Construction & PM Problems and solutions / Стройка & Управление проектами. Проблемы и решени

Any organization, be it a customer, a designer or a contractor in the implementation of construction projects, faces such problems as:

- poor quality of project documentation,

- poor organization of contractors and suppliers,

- weak management by the General Contractor and the Customer.

Not to mention external factors that depend little or not from us: the unexpected arrival of winter or spring mudslides.

According to statistics, from 50% to 60% of medium and large EPC projects: civil, industrial and infrastructure projects, as a result do not correspond to the initial budgets and stated deadlines.

These problems become more visible when the project approach is developed. Here they are aggravated by a number of internal problems.

Consider the most common example of transition to project management:

Take the project. Under him find the project manager, ask him some scope of work, give him authority in the formation of the team and that's it. Everything starts out on its own. And everybody stay in the hope that, having the necessary knowledge and motivation, he will do everything right. Everyone is waiting, with hopes of a good result, with plans to duplicate his result for all other projects in the organization. In fact, it turns out that there is nothing to copy. All projects are "unique".

If the scenario is successful, the project ends more or less safely, with a small delay and a deviation on the budget. And if you analyze these results, they will not differ from anything from projects implemented in the way customary for the organization.

Otherwise, it can be just a disaster. Multiple excess of costs from planned earlier, failure to meet deadlines, etc. Those are multiple increase in the "ordinary problems" of the organization.

Here, a number of problems of transition to project management are revealed.

I conditionally divide them into two components - organizational and managerial.

Organizational - these are problems of interaction both within the project team, and the interaction of the project team with the internal services of the organization and other teams.

"What to do? Where to run? Whom to look for? Who knows how? Is this what I should do? Who is responsible for all this? "- such questions arise in the minds of both specialists and" leaders ".

Organizational - these are problems of interaction both within the project team, and the interaction of the project team with the internal services of the organization and other teams. "What to do? Where to run? Whom to look for? Who knows how? Is this what I should do? Who is responsible for all this? "- such questions arise in the minds of both specialists and" leaders ".

Management - these are problems of planning, execution, control and analysis. Lack of a coherent picture.


• non-cooperative project team members who come together for the first time need training and solidarity.

• Inadequate qualification of key employees in the project areas under their control;

• incomplete coverage of project tasks, including missing or fuzzy areas of the team's functional tasks;

• poor communication between all team members on the current status of the project, tasks and key points that need to be achieved;

• lack of clear descriptions, guidance and functionality of the project management team;

• lack of proper systems and standardization of processes for use, not inventing the wheel;

• poor communication between the project team and the company's functional departments;

• absence in the company of a clear description of the existing procedures, procedures, reporting systems. As a result, delaying the timing at the initial stage (in relation to the new commands that flow into the old system). Failures in the preparation and provision of information, delaying the reconciliation processes.


• lack of a detailed comprehensive project implementation plan: the project, procurement and construction (EPC) implementation plan, the commissioning plan;

• poor quality of cost calculation based on inaccurate project volume indicators, weak assessment of material resources, labor costs and expected deadlines.

planning financial indicators in isolation from physical ones;

• erroneous or over-optimistic project implementation plan, together with a poorly calculated reserve fund in case of unforeseen circumstances;

• delays in delivery of basic equipment and bulk materials due to weak communication (lack thereof) between the production process and the picking process;

• high turnover of working personnel, as well as delays in providing construction equipment and machinery, due to poor quality or lack of resource planning;

• lack of taking into account in the work plan extreme weather conditions: snow, cold temperatures, rain, extreme heat, resulting in a decrease in productivity, time lag and additional costs for compensation measures;

• lack of long-term project planning (from start to finish). Planning work for a month on a project for a period of six months is like an avalanche, a snowman to whom problems are growing exponentially by the end of the project;

• access to the site with missing or incomplete project documentation, even for the initial amount of work, which leads only to additional costs, due to idle resources;

• lack of verification of the geometric correspondence of the sections of the project documentation at the initial stage, which entail delay in terms and increase in the cost of work due to completion and costly alterations;

• designing and making drastic changes along the way of construction, which leads to costly changes in the construction;

• absence of criteria for assessing the risks of the project, which in turn does not provide an opportunity to exclude in advance or to minimize their possible consequences;

• lack of tools and procedures for monitoring and managing changes, costs, and a limited ability to predict the results achieved;

• confrontational contractual work, with the diffuse terms of contracts. Weak division of areas of responsibility, lack of clear and fixed requirements and results.

And this is not a complete list of what we are facing when implementing construction projects.

The question arises: "What to do with this?".

And the first thing I want to say is to stop looking for the "Wizard". Under the wizard I mean the Project Manager - a super hero (see above). All these problems are interrelated, and trying to solve them separately is a waste of time and money. Exactly the same as if we automate the mess, we'll get an automated mess. At the same time, the mess was as it was, and it remained.

Here we need a comprehensive approach that combines both organizational and managerial solutions that unites all aspects of the project (or rather, projects) at all its stages.

This is teamwork. It is not as complex as it might seem at first glance, but it is quite laborious. This is the construction of the system work. Arranging the system with a minimum of manual control.

And these are changes that need not be feared.

Любая организация, будь то заказчик, проектировщик, подрядчик при реализации строительных проектов сталкивается с такими проблемами, как: - низкое качество проектной документации, - плохая организованность подрядчиков и поставщиков, - слабое управление со стороны Генподрядчика и Заказчика.

Не говоря уже о внешних факторах, мало зависящих или не зависящих от нас, нежданный приход зимы или весенней распутицы.

По статистике, от 50% до 60% средних и крупных EPC проектов: гражданских, промышленных и инфраструктурных проектов, по итогу не соответствуют первоначальным бюджетам и заявленным срокам.

Эти проблемы становятся более заметными при становлении проектного подхода. Здесь они усугубляются еще рядом, причем внутренних проблем.

Рассмотрим самый распространенный пример перехода на проектное управление: Берется проект. Под него находят руководителя проекта, задают ему некие рамки работы, дают ему полномочия в формировании команды и все. Все пускается на самотек. Отдается на откуп руководителю проекта, в надежде, что он, обладая нужными знаниями и само мотивацией, сделает все как надо. Все находятся в ожидании с надеждами на хороший результат, с планами дублирования данного результата на все остальные проекты в организации. По факту оказывается, что копировать нечего. Все проекты «уникальны».

При удачном раскладе проект заканчивается более менее благополучно, с небольшой задержкой и отклонением по бюджету. И если проанализировать данные результаты, они не будут отличаться ничем от проектов реализованных привычным для организации способом. В ином случае, это может оказаться просто катастрофой. Многократное превышение издержек от запланированных ранее, срыв сроков и т.д. Т.е. многократное увеличение «обычных проблем» организации.

Здесь и выявляется ряд проблем перехода на проектное управление. Я условно разделяю их на две составляющие – организационные и управленческие.

Организационные – это проблемы взаимодействие как внутри команды проекта, так и взаимодействие команды проекта с внутренними службами организации и другими командами. «Что делать? Куда бежать? Кого искать? Кто знает как? Это я должен делать? Кто за это все отвечает?» – такие вопросы возникают в головах как у специалистов так и у «руководителей».

Управленческие – это проблемы планирования, исполнения, контроля и анализа. Отсутствие целостной картины. Как в анекдоте «А к пуговицам претензии есть?»

Организационные: • не сработавшиеся члены команды по управлению проектами, которые собираются вместе в первый раз, нуждаются в обучении и сплочении. • недостаточная квалификация ключевых сотрудников в подконтрольных им областях проекта; • неполный охват задач проекта, включая отсутствующие или нечеткие области функциональных задач команды; • плохая связь между всеми членами команды по текущему статусу проекта, задачам и ключевым точкам, которые необходимо достичь; • отсутствие четких описаний, руководства и функционала команды управления проектом; • отсутствие надлежащих систем и стандартизации процессов для применения, не изобретая колесо; • плохая связь между командой проекта и функциональными отделами компании; • отсутствие в компании четкого описания сложившихся порядков, процедур, систем отчетности. Вследствие чего, затягивание сроков на начальном этапе (применительно к новым командам, вливающимся в старую систему). Сбои при подготовке и предоставлению информации, затягивание процессов согласования.

Управленческие: • отсутствие подробного комплексного плана реализации проекта: плана выполнения проектных, закупочных и строительных работ (EPC), плана ввода в эксплуатацию; • низкое качество расчета затрат, основанного на неточных объемных показателях проекта, слабой оценке материальных ресурсов, трудозатрат и ожидаемых сроках. планирование финансовых показателей в отрыве от физических; • ошибочный или сверх оптимистический план реализации проекта, совместно с плохо просчитанным резервным фондом на случай непредвиденных обстоятельств; • задержка поставки основного оборудования и массовых материалов по причине слабой связи (ее отсутствия) между производственным процессом и процессом комплектации; • высокий оборот рабочих кадров, а также задержки в обеспечении строительного оборудования и техники, по причине низкого качества или отсутствия ресурсного планирования; • отсутствие учета в плане работ экстремальных погодных условий: снег, холодные температуры, дождь, экстремальная жара, влекущих за собой снижение производительности работ, срыв сроков и дополнительные затраты на компенсационные мероприятия; • отсутствие долгосрочного планирования реализации проекта (от начала и до конца). Планирование работ на месяц на проекте сроком от полугода подобно лавине, снежному кому проблем, растущему в геометрической прогрессии к концу проекта; • выход на площадку с отсутствующей или неполной проектной документацией даже на начальный объем работ, что приводит лишь к дополнительным затратам, за счет простоя ресурсов; • отсутствие проверки на геометрическое соответствие разделов проектной документации на начальном этапе, влекущие за собой задержку сроков и увеличение стоимости работ за счет доработки и дорогостоящие переделки; • проектирование и внесение кардинальных изменений параллельно ходу строительства, что приводит к дорогостоящим изменениям конструктива; • отсутствие критериев оценки рисков проекта, что в свою очередь не дает возможности заблаговременно исключить или свисти к минимуму их возможные последствия; • отсутствие инструментов и процедур контроля и управления изменениями, затратами, а также ограниченная возможность прогнозирования достигаемых результатов; • конфронтационная договорная работа, с размытыми условиями договоров. Слабое разделение зон ответственности, отсутствие четких и фиксированных требований и результатов.

И это далеко не полный перечень того, с чем мы сталкиваемся при реализации строительных проектов.

Возникает вопрос: «Что же с этим делать?». И первое что хочу сказать, это перестать искать «Волшебника». Под волшебником я подразумеваю Руководителя проекта – супер героя (см выше). Все эти проблемы взаимосвязаны, и пытаться их решить отдельно, это бесполезная трата времени и денег. Ровно так же, как если автоматизировать бардак, то получим автоматизированный бардак. При этом бардак как был, так и остался.

Здесь нужен комплексный подход, совмещающий как организационные решения, так и управленческие, объединяющий в себе все аспекты проекта (вернее проектов) на всех его стадиях. Это командная работа. Она не столь сложная, как может показаться на первый взгляд, но достаточно трудоемкая. Это построение системной работы. Выстраивание системы с минимумом ручного управления.

Подробнее о построении системы