Breaking stereotypes/Ломая стереотипы


The idea is spinning in my head. It deals with large and small employers of the construction sector and project management.

Now there is a lot of talk about project management (in particular about project managers and project teams). And the general sense is that you need a well-coordinated team of the project and a strong project manager to make the project successful.

While statistics tell us that more than 90% of projects are late and exceed the budget (housing, commercial real estate, infrostructure). Apparently the team is not the one, the leader is not ... Next time it will turn out ... And each time on the same rake ...

Why create a state in the state? I mean - to inflate the project team to the level of a small independent company? Project management is good, but everything should be in moderation ...

Perhaps this error is systemic?

Depending on the stage of the project, the tasks facing the project team and their volume are constantly changing.

At the design stage - control / monitoring of the design process, as well as examination of the received documentation.

At the stage of construction - planning (management) and monitoring of implementation (including construction support).

At the stage of transferring into operation, the preparation of the set of executive documentation, the approval procedure ..

It is also possible to identify a number of narrowly specialized tasks - obtaining approvals, permits and approvals ..

At the same time, the workload of the employees is not constant, but undulating.

Does it make sense to inflate the staff of the project teams? Or should they leave the function of operational management and control? And the permanent functions (from project to project) that require a person of the appropriate expert level should be left in the centralized structure of the company?

Concerning the idea. ... The idea is simple - the allocation of a number of functions from the project team to the engineering department of the company or an engineering company in a group of companies, which will allow more efficient use and preservation of the company's engineering and engineering staff, and will also make it possible to use its financial resources more effectively.

Nothing new, we return to the long-proven, with minor improvements - a matrix management system with vertical management units and horizontal project management.

The project team performs its main function - operational management, coordination of participants. In this format of work, even on huge projects, it is possible not to inflate the staff of the project team (it remains within 5-10 people), while increasing the efficiency of both the team and the support structures (engineering, procurement, finance, contractual)

Ломая стереотипы

В моей голове давно крутится идея. Касается крупных и малых работодателей строительного сектора и проектного управления.

Сейчас очень много разговоров о проектном управлении (в частности о менеджерах проекта и проектных командах). И общий смысл заключается в том, что нужна слаженная команда проекта и сильный руководитель проекта, чтобы проект был успешным. В то время как статистика говорит нам, что более 90% проектов опаздывают и превышают бюджет (жилье, коммерческая недвижимость, инфраструктура). Видимо команда не та, руководитель не тот... В следующий раз получится... И каждый раз на одни и те же грабли...

Зачем создавать государство в государстве? Я имею в виду - раздувать команду проекта до уровня небольшой независимой компании? Проектное управление это хорошо, но всего должно быть в меру...

Возможно, эта ошибка системная?

В зависимости от стадии проекта задачи, встающие пред командой проекта, и их объем постоянно меняются.

На этапе проектирования - управление/контроль за ходом проектирования, а так же, экспертиза полученной документации.

На этапе строительства - планирование (управление) и контроль за ходом реализации (в том числе и обеспечение строительства).

На этапе передачи в эксплуатацию - подготовка комплекта исполнительной документации, процедуры согласований..

Также можно выделить ряд узко специализированных задач - получение согласований, разрешений и допусков..

При этом загруженность сотрудников не постоянная, а волнообразная.

Есть ли смысл раздувать штат проектных команд? Либо стоит оставить им оставить функцию оперативного управления и контроля? А постоянные функции (от проекта к проекту), требующие персонала соответствующего экспертного уровня следует оставить в централизованной структуре компании?

Касаемо идеи...

Идея простая - выделение ряда функций из проектной команды в инженерное подразделение компании либо инженерную компанию в группе компаний, что позволит более эффективно использовать и сохранить экспертно-инженерный состав компании, а также позволит более эффективно использовать ее финансовые средства. Ничего нового, возвращаемся к давно проверенному, с небольшими доработками - матричной системе управления с вертикальным управлением подразделениями и горизонтальным управлением проектами.

Команда проекта выполняет свою основную функцию - оперативное управление, координация участников. В данный формат работы даже на огромных проектах позволяет не раздувать штат проектной команды (он остается в рамках 5 - 10 человек), при этом повышает эффективность работы как команды так и структур поддержки (инженерно-технических, комплектовочных, финансовых, договорных)

Для примера

Moscow, Russia | Denis Morev | +7 (916) 778-74-37

Москва | morevdl@mail.ru

MD-Complex - Планировать легко

  • Facebook Social Icon
  • LinkedIn Social Icon