Стройка & Управление проектами 

Проблемы и решения ​

Любая организация, будь то заказчик, проектировщик, подрядчик при реализации строительных проектов сталкивается с такими проблемами, как:

- низкое качество проектной документации,
- плохая организованность подрядчиков и поставщиков,
- слабое управление со стороны Генподрядчика и Заказчика.

Не говоря уже о внешних факторах, мало зависящих или не зависящих от нас, нежданный приход зимы или весенней распутицы.

По статистике, от 50% до 60% средних и крупных EPC проектов: гражданских, промышленных и инфраструктурных проектов, по итогу не соответствуют первоначальным бюджетам и заявленным срокам.

Эти проблемы становятся более заметными при становлении проектного подхода. Здесь они усугубляются еще рядом, причем внутренних проблем.

 

Рассмотрим самый распространенный пример перехода на "проектное" управление:

Берется проект. Под него находят руководителя проекта, задают ему некие рамки работы, дают ему полномочия в формировании команды и все. Все пускается на самотек. Отдается на откуп руководителю проекта, в надежде, что он, обладая нужными знаниями и само мотивацией, сделает все как надо. Все находятся в ожидании с надеждами на хороший результат, с планами дублирования данного результата на все остальные проекты в организации. По факту оказывается, что копировать нечего. Все проекты «уникальны».

При удачном раскладе проект заканчивается более менее благополучно, с небольшой задержкой и отклонением по бюджету. И если проанализировать данные результаты, они не будут отличаться ничем от проектов реализованных привычным для организации способом. 

В ином случае, это может оказаться просто катастрофой. Многократное превышение издержек от запланированных ранее, срыв сроков и т.д., то есть, многократное увеличение «обычных проблем» организации.

Здесь и выявляется ряд проблем "перехода", вернее внутренних проблем компании. 
 

Я условно разделяю их на две составляющие: 

– организационные

– управленческие

 

Организационные – это проблемы взаимодействие как внутри команды проекта, так и взаимодействие команды проекта с внутренними службами организации и другими командами.

«Что делать? Куда бежать? Кого искать? Кто знает как? Это я должен делать? Кто за это все отвечает?» – такие вопросы возникают в головах как у специалистов так и у «руководителей».

Управленческие – это проблемы планирования, исполнения, контроля и анализа. Отсутствие целостной картины. Как в анекдоте «А к пуговицам претензии есть?»

 

Организационные:

  • не сработавшиеся члены команды по управлению проектами, которые собираются вместе в первый раз, нуждаются в обучении и сплочении.

  • недостаточная квалификация ключевых сотрудников в подконтрольных им областях проекта;

  • неполный охват задач проекта, включая отсутствующие или нечеткие области функциональных задач команды;

  • плохая связь между всеми членами команды по текущему статусу проекта, задачам и ключевым точкам, которые необходимо достичь;

  • отсутствие четких описаний, руководства и функционала команды управления проектом;

  • отсутствие надлежащих систем и стандартизации процессов для применения, не изобретая колесо;

  • плохая связь между командой проекта и функциональными отделами компании; 

  • отсутствие в компании четкого описания сложившихся порядков, процедур, систем отчетности. Вследствие чего, затягивание сроков на начальном этапе (применительно к новым командам, вливающимся в старую систему). Сбои при подготовке и предоставлению информации, затягивание процессов согласования.

 

Управленческие:

  • отсутствие подробного комплексного плана реализации проекта: плана выполнения проектных, закупочных и строительных работ (EPC), плана ввода в эксплуатацию; 

  • низкое качество расчета затрат, основанного на неточных объемных показателях проекта, слабой оценке материальных ресурсов, трудозатрат и ожидаемых сроках.

  • планирование финансовых показателей в отрыве от физических;

  • ошибочный или сверх оптимистический план реализации проекта, совместно с плохо просчитанным резервным фондом на случай непредвиденных обстоятельств;

  • задержка поставки основного оборудования и массовых материалов по причине слабой связи (ее отсутствия) между производственным процессом и процессом комплектации;

  • высокий оборот рабочих кадров, а также задержки в обеспечении строительного оборудования и техники, по причине низкого качества или отсутствия ресурсного планирования;

  • отсутствие учета в плане работ экстремальных погодных условий: снег, холодные температуры, дождь, экстремальная жара, влекущих за собой снижение производительности работ, срыв сроков и дополнительные затраты на компенсационные мероприятия; 

  • отсутствие долгосрочного планирования реализации проекта (от начала и до конца). Планирование работ на месяц на проекте сроком от полугода подобно лавине, снежному кому проблем, растущему в геометрической прогрессии к концу проекта;

  • выход на площадку с отсутствующей или неполной проектной документацией даже на начальный объем работ, что приводит лишь к дополнительным затратам, за счет простоя ресурсов;

  • отсутствие проверки на геометрическое соответствие разделов проектной документации на начальном этапе, влекущие за собой задержку сроков и увеличение стоимости работ за счет доработки и дорогостоящие переделки;

  • проектирование и внесение кардинальных изменений параллельно ходу строительства, что приводит к дорогостоящим изменениям конструктива;

  • отсутствие критериев оценки рисков проекта, что в свою очередь не дает возможности заблаговременно исключить или свисти к минимуму их возможные последствия;

  • отсутствие инструментов и процедур контроля и управления изменениями, затратами, а также ограниченная возможность прогнозирования достигаемых результатов;

  • конфронтационная договорная работа, с размытыми условиями договоров. Слабое разделение зон ответственности, отсутствие четких и фиксированных требований и результатов.

 

И это далеко не полный перечень того, с чем мы сталкиваемся при реализации строительных проектов.

 

Что же с этим делать?

И первое что хочу сказать, это перестать искать «Волшебника». Под волшебником я подразумеваю Руководителя проекта – супер героя (см выше). Все эти проблемы взаимосвязаны, и пытаться их решить отдельно, это бесполезная трата времени и денег. Ровно так же, как если автоматизировать бардак, то получим автоматизированный бардак. При этом бардак как был, так и остался. 

Во вторых, мы должны понимать, что стройка - это симбиоз  проектного и процесного управления. С одной стороны это проект, с другой - конвейер.

Здесь нужен комплексный подход, совмещающий как организационные решения, так и управленческие, объединяющий в себе все аспекты проекта (вернее проектов) на всех его стадиях. Это командная работа. Решение не столь сложное, как может показаться на первый взгляд, но достаточно трудоемкое. Это построение системной работы. Выстраивание системы с минимумом ручного управления.

И это изменения, которых не нужно бояться.

 

Продолжение

Moscow, Russia | Denis Morev | +7 (916) 778-74-37

Москва | morevdl@mail.ru

MD-Complex - Планировать легко

  • Facebook Social Icon
  • LinkedIn Social Icon